醫(yī)院管理中會(huì)有許多看似公平實(shí)則不公平的現(xiàn)象，涉及到員工的切身利益，如待遇分配、職務(wù)晉升、職稱評(píng)聘、先進(jìn)評(píng)選、制度執(zhí)行等。如果處理不當(dāng)或長(zhǎng)期未能很好的處理，輕則引起員工抱怨，重則引起優(yōu)秀人才離職，直接影響員工積極性和醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展。

    醫(yī)院

    待遇高，積極性就高？

    很多管理者認(rèn)為，只要提高待遇員工積極性就會(huì)提高。其實(shí)，待遇提高了，員工的積極性不一定就同步提高了。安徽某二甲醫(yī)院執(zhí)行當(dāng)?shù)乜?jī)效工資套改文件，論資排輩。按個(gè)人檔案工資套改新的“績(jī)效工資”，全院人均個(gè)人收入上升了69%。按理應(yīng)是皆大歡喜的好事，然而員工的工作熱情并沒有改變。套改后盡管員工個(gè)人待遇提高了，但醫(yī)院各項(xiàng)指標(biāo)下滑，業(yè)務(wù)量不增反降，工作推諉，住院量、手術(shù)臺(tái)次、門診量以36%速度下降，問題到底出在何處？

    分析：提高待遇不等于提高積極性，原因是提高待遇的方法。本案例提高待遇是依據(jù)個(gè)人檔案工資套改，也就是這部分待遇的提高是福利，是必須要給的，與個(gè)人干多干少、干好干壞沒有任何關(guān)系。因此，盡管待遇提高了，但沒有任何激勵(lì)性。要想起到激勵(lì)作用，需要以個(gè)人崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，通過崗位評(píng)價(jià)，建立各級(jí)崗位價(jià)值系數(shù)。同時(shí)，對(duì)各級(jí)崗位進(jìn)行分析，建立與崗位職責(zé)相匹配的可量化的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每月堅(jiān)持按績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與個(gè)人待遇掛鉤，合理拉開人與人之間的差距，只有這樣才能調(diào)動(dòng)積極性。

    這樣的考核就公平嗎？

    小王在一家三甲醫(yī)院工作。談到醫(yī)院如何推行績(jī)效管理時(shí)說，醫(yī)院制定的考核方案僅對(duì)臨床科室，重點(diǎn)考核醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量和院感，考核結(jié)果直接扣科室的總獎(jiǎng)金。小王他們常對(duì)院長(zhǎng)提出疑問，如醫(yī)院每月考核為什么僅對(duì)臨床科室，而不考核行政后勤？考核內(nèi)容中如西藥占比居高不下，考核結(jié)果為什么讓護(hù)理人員承擔(dān)連帶責(zé)任？每月考核只知道總獎(jiǎng)金被扣了，不知道為什么被扣？每月考核得分多少、存在什么問題等從不知道。

    分析：小王反應(yīng)的問題說明這家醫(yī)院推行的只是績(jī)效考核，而非真正意義上的績(jī)效管理。正是對(duì)績(jī)效管理未能全面認(rèn)識(shí)，缺乏了績(jī)效流程管理。如管理缺乏全面性，沒有把醫(yī)院管理全部納入績(jī)效管理中，僅對(duì)臨床，而缺乏涉及所有崗位的管理，會(huì)導(dǎo)致行政后勤崗位游離于管理之外。僅是為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核，沒有很好地把考核結(jié)果反饋給被考核人，失去了績(jī)效考核為了改進(jìn)存在問題的核心目的。缺乏考核與崗位職責(zé)的銜接。

    控制藥品使用本是醫(yī)療崗位職責(zé)，而讓護(hù)理人員承擔(dān)責(zé)任，考錯(cuò)了對(duì)象，只會(huì)起到負(fù)影響，不會(huì)有改進(jìn)作用。

    制度只要求員工遵守？

    制度執(zhí)行難，似乎在各家醫(yī)院都是通病，接觸到的許多員工都道出了制度執(zhí)行中的差異化。如河北某醫(yī)院護(hù)士說：“我們醫(yī)院勞動(dòng)紀(jì)律管理很嚴(yán)，遲到一次罰20元。有一個(gè)月，我被罰了兩次，但我的護(hù)士長(zhǎng)一周遲到兩次卻沒有被處罰。我覺得很不公平。”

    河南一家醫(yī)院明文規(guī)定酒后不允許上崗，然而違反的恰恰是院領(lǐng)導(dǎo)。武漢一家醫(yī)院門診部主任說，我們進(jìn)行過一次現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)紀(jì)律查崗，在8點(diǎn)鐘以后短短15分鐘內(nèi)，竟然有兩位副院長(zhǎng)遲到。

    分析：制度是由管理者制定出來的，執(zhí)行中也靠領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督考核。但管理者首先不執(zhí)行，自己帶頭違反制度，試想制度還有多***。很多管理者常說，制度執(zhí)行難原因是員工素質(zhì)低，其實(shí)真正的原因是領(lǐng)導(dǎo)不以身作則，領(lǐng)導(dǎo)不執(zhí)行制度，能說素質(zhì)高么？制度在領(lǐng)導(dǎo)身上無效，就已經(jīng)宣布制度無效。

    因此，要想發(fā)揮制度的作用，首先，領(lǐng)導(dǎo)必須帶頭執(zhí)行。其次，各級(jí)管理者嚴(yán)格監(jiān)督到位、考核到位。再者，不管是員工還是領(lǐng)導(dǎo)違反制度，都要一視同仁付出代價(jià)，獎(jiǎng)罰到位、嚴(yán)格與利益掛鉤。最后，經(jīng)常讓員工學(xué)習(xí)熟悉制度、銘記在心、形成自覺遵守制度的文化氛圍。

    獎(jiǎng)金平均化合適嗎？

    某醫(yī)院建院36年，內(nèi)部獎(jiǎng)金一直平均化發(fā)放，科主任與員工一樣，高年資與低年資一樣，干多的與干少的一樣?？此?ldquo;和諧”的平均化分配，養(yǎng)成了員工不求進(jìn)取、無責(zé)任心、工作得過且過的習(xí)慣，“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”。醫(yī)院業(yè)務(wù)年年停滯不前、床位利用率低。遇到工作大家相互推諉，不愿多干。特別是臨床科室，每天早會(huì)交班時(shí)常聽到：“昨晚真倒霉，搶救了兩個(gè)急診入院的病人，折騰了一夜沒休息。”科主任、護(hù)士長(zhǎng)也抱怨大家無積極性，日常工作總是不推不動(dòng)，甚至推也不動(dòng)。

    分析：如何分配，關(guān)系到員工的切身利益，也涉及管理者的價(jià)值觀，一味追求所謂的平均化分配，其結(jié)果只能助長(zhǎng)平庸和懶惰。合理公平的分配主要體現(xiàn)在付出與回報(bào)的公平性上，多付出多回報(bào)，少付出少回報(bào)。管理實(shí)踐中，管理者需要將員工的職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)量化，制定一套能體現(xiàn)員工付出與回報(bào)、經(jīng)過考核實(shí)現(xiàn)付出與回報(bào)一致的公平機(jī)制，不至于讓多干活、干好活的人吃虧。

    “賽馬”還是“相馬”？

    某三甲醫(yī)院骨外科，因提拔了一位不被大家認(rèn)可的科主任，而導(dǎo)致科室兩位副高職稱人員離職。經(jīng)了解，這家醫(yī)院骨外科主任到了退休年齡，而院領(lǐng)導(dǎo)在沒有廣泛征求意見的情況下，任命了一位平時(shí)注重走“關(guān)系”，而工作缺乏認(rèn)真態(tài)度、技術(shù)一般、責(zé)任心不強(qiáng)的員工做了科主任。相反，科室兩位工作嚴(yán)謹(jǐn)、堅(jiān)守制度、技術(shù)精湛、工作積極、同事公認(rèn)的員工卻沒有被提拔，引發(fā)了大家的不滿。

    分析：職務(wù)晉升是對(duì)一個(gè)人的認(rèn)可和信任，更是醫(yī)院管理的風(fēng)向標(biāo)，什么樣的人可以當(dāng)科主任，應(yīng)有明確的資格和標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)晉升應(yīng)該有公開的晉升程序，也就是公開競(jìng)聘規(guī)則。通過公開競(jìng)聘選拔的科主任，才能給全院?jiǎn)T工一個(gè)正確的價(jià)值觀導(dǎo)向。

    把領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的“相馬”變成集體參與的“賽馬”，能解決晉升不公平的問題。事實(shí)上，一些醫(yī)院并沒有“賽馬”規(guī)則，靠院長(zhǎng)的“感覺”任命必然導(dǎo)致員工的不滿。如果將一個(gè)能力差的人放在一個(gè)能力強(qiáng)的人頭上，這是對(duì)人才最大的不公平。

    表彰誰了？沒錯(cuò)吧？

    醫(yī)院管理實(shí)踐中，常遇到表彰“對(duì)象”錯(cuò)了的問題，不但起不到示范效果，反而因?yàn)楸碚昧艘粋€(gè)“先進(jìn)”，打擊了一片。

    年終了，某醫(yī)院召開隆重的年終總結(jié)表彰大會(huì)，但表彰臺(tái)上受表彰的人卻引起了下面員工的議論。你看“某某某”竟然是先進(jìn)？經(jīng)常遲到早退，平常連自己都管不住，只知道“和稀泥”，一點(diǎn)原則都沒有。員工的議論不是沒有道理的，經(jīng)了解，這家醫(yī)院的“先進(jìn)”是投票選出來的。

    一位本該受到表彰的護(hù)理部主任委屈地說，我在這家醫(yī)院工作20年了，在我當(dāng)護(hù)理部主任之前，每年當(dāng)?shù)匦l(wèi)生行業(yè)護(hù)理技術(shù)大比武，我院從沒有獲得過名次。我任護(hù)理部主任后，建立嚴(yán)格的考核制度，堅(jiān)持原則、嚴(yán)格技術(shù)操作訓(xùn)練和技能考核，獎(jiǎng)罰分明。這些措施實(shí)施后3年多，護(hù)理隊(duì)伍質(zhì)量明顯提升。而在每年的年終先進(jìn)民主投票中，我卻拿不到高票數(shù)。談到這些，護(hù)理部主任落下了眼淚。

    分析：“先進(jìn)”應(yīng)該表彰誰？這是一家醫(yī)院文化核心價(jià)值觀所在。單純?yōu)榱吮碚枚碚弥皇?*，其結(jié)果毫無意義。什么樣的人能受到表彰，這是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)問題。僅靠單一的投票只能反應(yīng)一個(gè)側(cè)面，不能有效體現(xiàn)出“先進(jìn)”的綜合素質(zhì)和工作業(yè)績(jī)。如何才能表彰出大家學(xué)習(xí)的榜樣？通過設(shè)定反應(yīng)各級(jí)崗位業(yè)績(jī)的硬性指標(biāo)、嚴(yán)格量化考核，讓那些工作業(yè)績(jī)突出的人才得以展現(xiàn)。我認(rèn)為，年終的“先進(jìn)”不應(yīng)是評(píng)出來的，而是通過績(jī)效管理考出來的。